Un produit se vend moins : faut-il le retirer de l’offre ?
Lorsqu’un produit se vend moins que les autres, la conclusion peut sembler évidente.
Il fonctionne moins bien. Il intéresse moins les clients. Il occupe inutilement de la place dans l’offre.
Et, dans certains cas, il peut donc sembler logique de le retirer pour concentrer les efforts sur les références qui génèrent davantage de ventes.
Cette logique est compréhensible, mais elle repose sur une vision partielle de la performance, car le nombre d’unités vendues ne suffit pas toujours à déterminer si un produit contribue réellement, ou non, à la performance globale d’une offre.
Un produit peu vendu peut générer une marge importante, jouer un rôle dans la construction ou l’image de la gamme, répondre aux attentes d’un segment spécifique, ou encore contribuer indirectement à d’autres ventes ou même constituer une raison de choisir l’enseigne pour certains clients.
À l’inverse, un best-seller peut générer beaucoup de volume tout en apportant relativement peu de valeur s’il est faiblement margé, fortement promotionné ou particulièrement coûteux à produire ou à distribuer.
Avant de supprimer une référence, il faut donc chercher à comprendre ce qu’elle apporte réellement.
Un faible volume ne signifie pas forcément une faible performance
Prenons un exemple simple :
Une gamme compte deux produits : le premier se vend à 10 000 unités par an et le second seulement à 3 000.
À première vue, le premier semble clairement plus performant. Mais que se passe-t-il si le premier produit génère 1 € de marge par unité, soit 10 000 € au total, tandis que le second en génère 4 €, soit 12 000 € ?
Le produit qui réalise le moins de ventes contribue alors davantage à la marge globale.
Le nombre d’unités vendues reste évidemment un indicateur important. Il permet de mesurer le poids commercial d’une référence et sa capacité à générer du volume, mais il ne dit pas tout.
Pour comprendre la performance réelle d’un produit, il faut au minimum rapprocher plusieurs dimensions : le volume, le chiffre d’affaires, la marge et la contribution globale à l’activité.
Cette lecture permet déjà d’éviter une première erreur fréquente : considérer qu’un produit peu vendu est nécessairement un mauvais produit.
Le chiffre d’affaires donne une première lecture, mais pas la dernière
Lorsqu’on analyse la performance d’une gamme, le chiffre d’affaires est souvent le deuxième indicateur observé après les volumes.
Là encore, il apporte une information essentielle.
Un produit peut se vendre moins souvent mais afficher un prix moyen plus élevé, et donc contribuer significativement au chiffre d’affaires.
Deux références peuvent ainsi présenter des volumes très différents tout en générant des niveaux de revenus relativement proches.
Mais, comme pour l’analyse globale de la performance d’une entreprise, le chiffre d’affaires ne suffit pas à déterminer si cette contribution est réellement intéressante.
Un produit vendu 20 euros ne crée pas nécessairement plus de valeur qu’un produit vendu 10 euros.
Tout dépend notamment de son coût, du niveau de remise pratiqué, des éventuelles promotions et des dépenses nécessaires pour le commercialiser.
C’est pourquoi l’analyse doit progressivement passer d’une logique de ventes à une logique de contribution.
Un best-seller peut aussi être peu rentable
Les produits les plus vendus bénéficient souvent d’une attention particulière.
Ils génèrent du volume, représentent une part importante du chiffre d’affaires et constituent parfois les références emblématiques d’une gamme.
Pour autant, leur succès commercial ne garantit pas toujours leur rentabilité.
Un produit peut être très demandé mais générer une marge faible.
Il peut également être régulièrement vendu en promotion, nécessiter des coûts logistiques élevés ou être particulièrement sensible aux variations du coût des matières premières.
Dans ce cas, son volume peut donner une impression de forte performance alors que sa contribution réelle à la rentabilité est beaucoup plus limitée.
Imaginons par exemple qu’un produit représente 20 % des unités vendues d’une gamme.
À première vue, il semble incontournable.
Mais s’il ne génère que 8 % de la marge totale, son rôle mérite d’être analysé plus précisément.
Cela ne signifie pas forcément qu’il faut le supprimer.
Il peut servir de produit d’appel, attirer certains clients ou jouer un rôle important dans la perception de l’offre.
Mais cela signifie qu’il ne peut pas être évalué uniquement sur la base de son volume.
Et l’analyse ne doit pas nécessairement s’arrêter à la marge brute. Certains produits sont plus complexes ou plus longs à produire, mobilisent davantage de ressources ou nécessitent davantage d’interactions opérationnelles.
Deux références générant une marge brute comparable peuvent ainsi avoir une contribution économique différente une fois prise en compte la complexité nécessaire à leur production et à leur vente.
Dans la restauration rapide, par exemple, certains produits nécessitent davantage d’étapes de préparation, de manipulations ou de temps en cuisine. Cette complexité génère un coût, mais peut également peser sur la capacité de production, notamment aux périodes de forte activité.
La performance d’un produit doit donc aussi être mise en regard des ressources réellement nécessaires pour le produire et le vendre.
Certains produits jouent un rôle dans la gamme au-delà de leurs propres ventes
Toutes les références d’une offre n’ont pas nécessairement vocation à devenir des best-sellers.
Certaines peuvent remplir une fonction différente.
Un produit premium peut par exemple être relativement peu vendu, mais contribuer à valoriser l’ensemble de la gamme en créant un point de comparaison supérieur.
Une référence d’entrée de gamme peut attirer certains clients et faciliter leur entrée dans l’univers de la marque.
Un produit très spécifique peut répondre aux besoins d’un segment minoritaire mais particulièrement fidèle.
D’autres références peuvent compléter une offre et donner au client le sentiment de disposer d’un choix suffisamment large.
Certaines références peuvent également jouer un rôle important dans l’image de l’enseigne, même lorsqu’elles génèrent peu de ventes ou de marge directe.
Elles peuvent aussi constituer un déclencheur de visite sans être nécessairement le produit le plus vendu lors de cette visite. Dans la restauration rapide spécialisée dans le burger, par exemple, la présence de salades ou d’alternatives végétariennes peut permettre à un groupe comprenant une personne qui ne souhaite pas manger de burger de choisir malgré tout l’enseigne. Le poids direct de ces produits dans les ventes peut être faible, alors que leur absence pourrait faire perdre la visite de l’ensemble du groupe.
Leur contribution ne se mesure donc pas uniquement à travers leurs propres ventes ou leur propre marge, mais aussi à travers les visites et les ventes qu’ils peuvent rendre possibles.
Dans ces situations, mesurer uniquement les ventes directes peut conduire à sous-estimer l’utilité réelle du produit.
Prenons l’exemple d’une gamme organisée autour de trois niveaux de prix : une référence accessible, une référence intermédiaire et une référence premium.
La référence premium peut représenter une faible part des ventes.
Pour autant, son absence pourrait modifier la perception du produit intermédiaire, qui pourrait alors devenir le choix le plus cher de la gamme et être considéré différemment par les consommateurs.
Le produit premium joue donc un rôle dans la construction de l’offre, même s’il ne génère pas directement beaucoup de volume.
Cette logique est particulièrement importante lorsqu’on travaille sur l’architecture de gamme ou le pricing.
Une référence ne doit pas toujours être considérée isolément.
Elle doit aussi être analysée en fonction du rôle qu’elle joue vis-à-vis des autres produits.
Un faible volume peut cacher un segment stratégique
Un produit peu vendu à l’échelle globale peut également être très performant auprès d’une clientèle spécifique.
C’est l’un des risques d’une analyse trop agrégée.
Imaginons qu’une référence ne représente que 3 % des ventes totales.
Ce chiffre peut sembler faible, mais lorsqu’on analyse les données plus précisément, on peut constater que ce même produit représente 20 % des achats d’un segment de clients particulièrement intéressant pour l’entreprise.
Le retirer pourrait alors avoir un impact beaucoup plus important que ne le laisse penser son poids dans les ventes globales.
Cela peut être le cas d’un produit destiné à une tranche d’âge particulière, à une typologie de clientèle, à certains territoires ou encore à une occasion de consommation spécifique.
Une faible performance au niveau global peut donc cacher une forte pertinence locale ou auprès de certains segments.
Avant de supprimer une référence, il est ainsi utile de vérifier :
• quels profils de clients l’achètent ;
• dans quelles zones elle fonctionne le mieux ;
• à quels moments elle est consommée ;
• si elle est associée à certains autres produits ;
• et si elle joue un rôle important pour un segment stratégique.
Cette lecture permet de distinguer un produit réellement sous-performant d’un produit simplement plus spécialisé.
La performance d’un produit dépend aussi de son potentiel
Un autre point mérite d’être analysé : le niveau de ventes actuel reflète-t-il réellement le potentiel du produit ?
Un faible volume peut effectivement traduire un manque d’intérêt des clients, mais il peut aussi être la conséquence d’autres facteurs.
Le produit est-il suffisamment distribué ? Est-il visible ? Son prix est-il cohérent par rapport au reste de la gamme ? Bénéficie-t-il du même niveau de soutien commercial que les autres références ? Est-il disponible dans les points de vente où sa cible est la plus présente ? A-t-il régulièrement connu des ruptures de stock ?
Dans ce type de situation, retirer le produit trop rapidement revient parfois à sanctionner une référence qui n’a jamais réellement eu les conditions nécessaires pour performer.
Prenons une référence vendue dans seulement 30 % d’un réseau, alors qu’un produit comparable est disponible dans 80 % des points de vente.
Comparer directement leurs volumes peut donner une image faussée de leur performance respective.
Il peut être plus pertinent de raisonner en ventes moyennes par point de vente distribuant le produit, ou encore d’analyser la vitesse de rotation lorsqu’il est effectivement présent.
La question ne consiste donc pas seulement à mesurer ce que le produit vend aujourd’hui.
Il faut également chercher à comprendre ce qu’il pourrait vendre dans de meilleures conditions.
Tous les produits peu performants ne doivent pas être conservés pour autant
Analyser davantage ne signifie évidemment pas qu’il faut conserver toutes les références.
Certaines peuvent effectivement être devenues peu pertinentes.
Un produit peut afficher des volumes faibles, une marge limitée, peu de potentiel de développement et ne jouer aucun rôle particulier dans la gamme. Il peut également générer une complexité disproportionnée.
Chaque référence supplémentaire peut avoir un coût : production, stockage, logistique, gestion des stocks, communication, référencement ou encore mobilisation des équipes commerciales.
La contribution d'une référence doit donc être mise en regard de la complexité qu'elle génère. Un produit rentable lorsqu'on observe uniquement sa marge brute peut ne plus créer suffisamment de valeur si son maintien mobilise des ressources disproportionnées ou dégrade l'efficacité opérationnelle.
Cette complexité peut provenir du produit lui-même, mais aussi du nombre d'ingrédients ou de composants spécifiques qu'il nécessite, de la gestion des stocks, des risques de perte ou encore du temps nécessaire à sa préparation.
Une gamme trop large peut également devenir difficile à comprendre pour les clients et diluer les efforts marketing. Dans ce cas, rationaliser l’offre peut permettre de concentrer les ressources sur les références présentant le meilleur potentiel.
Mais cette décision gagne à être fondée sur plusieurs indicateurs plutôt que sur le seul volume vendu.
L’objectif n’est donc pas de conserver les produits à tout prix.
Il est de s’assurer que leur suppression repose sur une compréhension suffisamment complète de leur contribution.
Regarder les interactions entre les produits
Un produit peut également influencer la vente d’autres références. Cet effet est souvent plus difficile à mesurer, mais il peut être déterminant.
Certains produits sont fréquemment achetés ensemble, tandis que d’autres servent de point d’entrée avant l’achat d’une référence plus premium.
Certains peuvent aussi participer à la fidélisation d’un client qui achète ensuite d’autres produits de la gamme.
Retirer une référence peut alors provoquer des conséquences qui ne sont pas immédiatement visibles dans son propre chiffre d’affaires.
Prenons l’exemple d’un produit qui représente seulement 5 % des ventes.
Si les clients qui l’achètent ont un panier moyen nettement supérieur à la moyenne ou achètent fréquemment d’autres références en complément, son rôle peut être beaucoup plus important que son poids direct dans le chiffre d’affaires.
C’est pourquoi l’analyse des associations d’achat, du panier ou des parcours clients peut apporter un éclairage supplémentaire.
Aujourd'hui, les données transactionnelles permettent d'aller beaucoup plus loin dans cette analyse. La Basket Analysis permet notamment d'identifier les produits fréquemment achetés ensemble et de mesurer les associations entre les différentes références d'un panier.
Elle permet ainsi de comprendre qu'un produit peu vendu isolément peut contribuer à des paniers particulièrement intéressants, être fréquemment associé à certaines références ou jouer un rôle dans des combinaisons d'achat créatrices de valeur.
L'analyse ne porte alors plus seulement sur la performance individuelle du produit, mais sur sa contribution à l'ensemble du panier.
Une autre question est essentielle avant de supprimer une référence : que deviendraient ses ventes ?
Si les clients se reportent majoritairement vers d'autres produits de la gamme, la perte réelle liée au retrait peut être très inférieure au chiffre d'affaires actuellement généré par le produit. À l'inverse, si certains clients renoncent à leur achat ou choisissent une autre enseigne, son poids réel peut être beaucoup plus important que ses seules ventes directes.
L'enjeu est donc d'estimer autant que possible les transferts, la cannibalisation entre produits et les ventes réellement susceptibles d'être perdues.
La performance produit ne doit pas toujours être étudiée référence par référence. Elle peut aussi se comprendre à l’échelle de l’ensemble de l’offre.
Passer d’une logique de classement à une logique de portefeuille
L’erreur consiste souvent à classer les produits du meilleur au moins bon en utilisant un seul indicateur.
Les plus vendus seraient alors considérés comme les plus performants, tandis que les derniers du classement deviendraient naturellement les candidats à la suppression.
Mais une gamme fonctionne davantage comme un portefeuille.
Toutes les références ne jouent pas le même rôle et ne doivent donc pas nécessairement être évaluées de la même manière.
Certaines génèrent du volume lorsque d’autres génèrent de la marge. Certaines contribuent à l’image de l’offre, lorsque d’autres répondent aux besoins d’une cible précise ou contribuent à déclencher certaines visites. Certaines favorisent les ventes d'autres références, tandis que d'autres peuvent générer une complexité opérationnelle importante. Certaines ont déjà atteint leur potentiel, tandis que d’autres disposent encore d’importantes marges de développement.
Une analyse pertinente cherche donc à croiser ces différentes dimensions afin d’identifier les produits à développer, ceux à optimiser, ceux à repositionner et, effectivement, ceux qu’il peut être pertinent de retirer.
Quelques réflexes avant de supprimer une référence
Avant de conclure qu’un produit se vend trop peu pour rester dans l’offre, quelques questions permettent déjà de sécuriser l’analyse :
• Quel volume représente réellement le produit ?
• Quelle est sa contribution au chiffre d’affaires ?
• Quel niveau de marge génère-t-il ?
• Quelle est sa contribution une fois prise en compte la complexité nécessaire à sa production et à sa vente ?
• Sa rentabilité est-elle supérieure ou inférieure à celle des autres références ?
• Quel rôle joue-t-il dans le mix et dans l’architecture de gamme ?
• Est-il particulièrement important pour certains segments de clients ou certains territoires ?
• Peut-il contribuer à déclencher certaines visites ou certains achats ?
• Son niveau de distribution est-il comparable à celui des autres produits ?
• Dispose-t-il encore d’un potentiel de développement ?
• Quels autres produits sont fréquemment présents dans les paniers qui le contiennent ?
• Si cette référence était supprimée, quelle part de ses ventes serait transférée vers d’autres produits et quelle part risquerait d’être réellement perdue ?
• Est-il souvent acheté avec d’autres références ?
• Sa suppression pourrait-elle avoir un impact indirect sur le panier, la fidélisation ou la perception de l’offre ?
• Quel niveau de complexité ou de coût génère son maintien dans la gamme ?
Ces questions permettent de passer d’une simple logique de volume à une vision beaucoup plus complète de la performance produit.
En conclusion
Un produit qui se vend moins n’est pas nécessairement un produit qui ne fonctionne pas.
Le volume constitue un indicateur important, mais il ne représente qu’une partie de la performance.
La marge, la contribution au chiffre d’affaires, le rôle dans la gamme, le profil des clients, le potentiel de développement ou encore les interactions avec les autres références peuvent modifier complètement la lecture.
À l’inverse, un produit qui se vend beaucoup n’est pas automatiquement celui qui crée le plus de valeur.
La véritable question n’est donc pas uniquement de savoir quelles références vendent le plus ou le moins.
Il s’agit surtout de comprendre ce que chacune apporte à la performance globale de l’offre.
C’est à partir de cette lecture que l’analyse produit devient réellement utile : non pas simplement pour classer les références, mais pour déterminer lesquelles développer, lesquelles optimiser et lesquelles retirer lorsque leur contribution ne justifie plus leur maintien.
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